Wandel wagen

Nicht alles auf einmal umkrempeln, sondern Wandel in einem kleinen, überschaubaren Feld ausprobieren. Das empfiehlt Bernd Schmid und vergleicht diese Experimentierfelder mit einem kleinen Garten. Richtig gepflegt und bewässert kann daraus eine blühende Oase werden, die Schule macht.

was mit ein paar Samen und Blumenzwiebeln begann...
Der Garten beim isb in Wiesloch gleicht heute einem Farben- und Blütenrausch

Im 3. Baustein am isb nimmt sich der Gründer Bernd Schmid Zeit, um unsere Fragen zu beantworten und eine Teilnehmerin exemplarisch zu beraten. Das Bild des Gartens spielt in seinen Ausführungen eine immer wiederkehrende, zentrale Rolle. "Wer eine neue Form von Landbau ausprobieren will", gibt er zu bedenken, "der stellt nicht von heute auf morgen den gesamten Betrieb großflächig um." Den Schlüssel zum Gelingen sieht Bernd Schmid vielmehr im kleinen Gärtchen, einem abgegrenzten Experimentierfeld, in dem man ausprobieren kann, was wie mit wem gelingt. 

Was braucht ein Experimentierfeld?

  

klein, bescheiden, wenig spektakulär und doch
die Ausgangsbasis für den Frühlingsgarten

Bernd Schmid gibt uns eine Art Checkliste an die Hand, mit deren Hilfe wir abprüfen können, ob sich in unserem Unternehmen / beruflichem Umfeld ein Gärtchen als Experimentierfeld für Wandel anbietet.

1. Gibt es einen Bereich, der sich sinnvoll abgrenzen lässt?
2. Gibt es Rückendeckung für das Projekt von jemandem, der Autorität hat und mich akzeptiert?
3. Habe ich genug Zeit und Ressourcen, damit die Pflanzen in dem Gärtchen heranreifen können?
4. Kann ich einen Kreis von Gleichgesinnten für das Gärtchen begeistern, die sich gegenseitig stärken?

Kraft der Metapher: Das Bergsteigermodell

Kaum etwas ist so kraftvoll wie Metaphern und Bilder. Sie machen (Selbst)Steuerungsprozesse verständlich, öffnen Perspektiven. Wie das Bergsteigermodell, das unterschiedliche Beziehungskonstellationen zwischen Coach und Coachee beschreibt.

Markus Schwemmle begleitet uns als Lehrtrainer am isb in Wiesloch

Markus Schwemmle, der uns als Lehrtrainer bereits im 1. Baustein des Curriculums Systemische Organisationsentwicklung und Changemanagement begleitet hat und uns auch im 3. Baustein begleitet, vergleicht die Beratung mit einer Bergtour. Das gefällt mir als leidenschaftlichem Bergmensch und Kletterer ziemlich gut. Sofort kommen mir Bilder in den Kopf: Vom Rucksack, den ich möglichst leicht und doch mit allem Nötigen vorab packe, vom Vertrauen zu dem, der vorsteigt und sichert, von der Route, den Pausen und dem Gipfel... Aber zurück zur Beratungssituation

Emotion is the fast lane to the brain

Storytelling lädt Botschaften emotional auf und erhöht die Chance, dass Veränderungsprojekte nicht nur gehört, sondern nachempfunden und verinnerlicht werden. Oder um es mit Doug Stevenson auszudrücken: "Emotion is the fast lane to the brain"

Es mag auf den ersten Blick verwunderlich wirken, aber wer Mitarbeiter überzeugen, Akzeptanz für Veränderungen erhöhen und Identifikation schaffen will, sollte Geschichten erzählen. Vielmehr eine Geschichte. Denn gerade in Change-Prozesse gilt es mit einer einheitlichen Kernbotschaft zu arbeiten. Diese zu ermitteln und festzulegen ist Punkt 1 auf der Kommunikations-Agenda. 

Von der Umrundung des Mondes

Angenommen es geht darum, Arzthelferinnen, die bisher nebenberuflich Patienten persönlich betreut haben, auf Telefon- und Online-Kontakt umzustellen. Dann würde die Kernbotschaft lauten: Von den Möglichkeiten überzeugen inkl. Widerstände abbauen und "Technikhürden" verringern. 

Man kann nicht nicht kommunizieren

Kommunikation schafft Verbindung

Man kann nicht nicht kommunizieren, das stellte Watzlawick fest. Kommunikation ist gerade bei Veränderungsprozessen das Bindemittel, das alle zusammenhält. Manchmal wirkt Kommunikation auch wie ein Schmiermittel, das Veränderungen möglich und gestaltbar macht. Das sagte nicht Watzlawick, das behaupte ich. 

Bei unserem dritten Baustein am isb in Wiesloch geht es um Diagnose und Architektur von Veränderungsprozessen.

Und damit um die Frage, wen brauche ich wann auf welcher Bühne, um neue Projekte oder Vorhaben umzusetzen. Dabei gilt es erst einmal, sich genau anzusehen, wie der Status Quo, die Rollenverteilung, das wirtschaftliche und soziale Umfeld sind, auf welche Kompetenzen man zurückgreifen, welche man neu schaffen kann, wo die Chancen und Grenzen liegen. Als praktisches Hilfsmittel dient das Diagnose Rad.

Dass dieses Rad etwas ins Rollen bringt, zumindest in unseren Köpfen, erproben wir in Kleingruppen mit je einem konkreten Change-Fallbeispiel.

Was sich dabei herauskristallisiert, ist die Wirkung von Hypothesen: Sie öffnen die Perspektive, machen neue Denk- und Aktionsansätze möglich. Und sie liefern die Grundlage für die Architektur der Veränderung. Diese Architektur hat ganz viel mit dem Häuserbauen zu tun. Wie beim Bauen bedarf es ein tragfähiges Fundament und eine ausbalancierte Statik. Aber, und das ist ein wesentlicher Unterschied, die Architektur von Veränderungsprozessen ist eine Skizze, kein Masterplan. Daher sind nicht alle Phasen von der Planung bis zum Richtfest in Stein gemeißelt. Es darf feingetunt, manchmal auch nachgebessert werden, wenn die Erfahrungen zeigen, dass eine Akzentverschiebung den Veränderungsprozess fördert. Denn es geht schlussendlich darum, gemeinsam etwas aufzubauen, das den internen und externen Anforderungen adäquater entspricht als das Bisherige.

Kommunikation bedeutet Mit-Teilen

Was mir dabei wesentlich erscheint ist, dass alle auch wissen, dass gebaut wird, wozu gebaut wird und wie das Haus aussehen wird (um im Architektur-Bild zu bleiben). Kurzum es geht um Kommunikation. Um mein Steckenpferd. Und um das, was jede Gemeinschaft und damit auch ganz wesentlich ein Unternehmen im Innersten zusammenhält.